在当前的全球经济大背景下，宏观环境的不确定性和复杂性正给人们带来前所未有的挑战。种种因素交织在一起，不仅影响了消费者的购买行为，也给消费产业界带来了巨大的挑战。因此，在本次日本食品产业深度行之前，我们针对伙伴企业们希望在访学中学习到的内容进行了前置调研。大家最关注的问题也代表了广大消费创业者的普遍焦虑：“面对高度不确定的外部环境和内外部经营挑战，新周期下结构性增长的机会在哪里？”。启承认为，即使在当下的内外部环境下，消费产业依然存在着巨大的增长潜力。消费者对于高质量、好价格产品的需求不断增长，这为那些能够适应变化、创新产品和服务的消费企业提供了巨大的市场空间。他山之石可以攻玉，过往日本消费产业“失去的三十年”期间，在零售管理和产品研发方面的经验非常值得我们借鉴。从零售管理的角度，日本在经济衰退期仍然诞生了众多优秀的消费企业，比如全球知名的7-11连锁便利店、唐吉诃德折扣店、“日本版宜家”Nitori，社区水产专卖连锁店角上鱼类、肉类杀手业态Lopia，还有通过选品将单店销售效率拉到极致的食品超市Ozeki，以及通过独特定位获得巨大成功的连锁便利店Seico Mart。虽然它们提供的解法各不相同，但是无疑都经过了长周期的验证，成为了每一个垂直类目的标杆。从产品研发的角度，日本企业对产品的“匠人精神”一直被大家学习和推崇；他们的产品不仅好吃而且好看，从包装、形态、质感以及性价比等方面为消费者提供了一个“一定要买的理由”。这一切是如何做到呢？这背后不仅要求产品开发者有独特的视角和价值观，更有一套非常科学且详尽的产品开发、商品组合和供应链管理的方法论，非常值得中国消费创业者学回来，因地制宜去融合到自身的企业管理中，最终为中国消费者创造出高质价比的产品。本篇，我们把访学中邀请到的四位专家的精彩分享内容进行了提炼汇总，分享给希望一同学习进步的消费产业同行人。大家可以了解到零售业态、零售运营、产品开发、产品营销四个消费领域非常普适且重要的观点，相信每一个人都可以从中获得相应的启发和解法。
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能率协会是日本历史最悠久的咨询公司，实施的咨询项目覆盖日本过半的上市公司，一直在给日本社会各行各业普及“提效”的方法论。能率协会的分享主要围绕“零售供应链”的变化展开。资深咨询师藤卷克己老师，为启承访学团讲述了零售供应链竞争力的三个关键点，即52周MD带来的门店商品吸引力，制造与售卖相结合带来的供应链高效化，以及自有品牌零售实现的差异化商品和性价比。
1、零售业态趋势和52周MD
（MD，Merchandise Development）
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日本零售业态有向着中小型店铺增多发展的趋势。正在崛起的中小型店主要定位是社区店，卖场面积300~400㎡，主打“快、省、好、多、刺（刺激）”。其中刺激，即天天低价格。但低价的商品如果总是相同，消费者会感到厌倦，很难有回头客。因此门店通过每周开展惊喜活动（MD）吸引客源来到店里，让消费者短时间内买到心仪产品。52周MD即制定每周计划来变更产品线，公司制定每周企划，并通过执行快速验证计划是否准确，基于原计划做调整，并反馈到下一周的计划中，不断改善。通过52周MD来平衡促销与高附加价值产品，提供满足顾客期待的产品：日本消费者在一星期内会去4.8次超市进行消费，门店希望能够提供“满足顾客期待”的产品，吸引顾客在这“4.8次”全部来到自己的门店。但吸引的前提不能完全是“促销”，否则毛利率将下降，更多需考虑提供附加值较高的产品，如菜单套装（冬天消费者会吃火锅，打包备齐所有跟火锅有关的食材，从而提高客单价与利润率）。2、制贩同盟：制造与售卖相结合1. 从零售的角度来看，中日物价基本都呈现上涨趋势，消费者在健康安全的基础上会尽量节省开支，选择也变得更加“精明”。面对这样的现实情况，厂商在定价不变的情况下，要更注重减少供应链损耗来提升效率。这就需要零售企业与厂商共同合作。2. 以7-11为例，制造与售卖相结合的方式将是未来供应链发展的方向：7-11通过与供应商共同开发产品，实现了强强结合和优势互补。7-11通过共同开发产品能够实现品质管理与低成本供应；厂商以7-11卖场为出发点，也能反向思考自己需要生产什么产品。
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3、自有品牌零售：Seico Mart案例
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Seico Mart是谁？Seico Mart 成立于 1971 年，是源自于北海道的便利店连锁品牌。全国约 1200 家店，约 8 成门店为直营店，门店端销售额约 100 亿人民币。企业常年位居日本便利店品牌顾客满意度第一名。
1. 区别于前三家的全国性便利店，排名第四的Seico Mart把北海道作为基地市场，利用北海道丰富的农产品资源，形成了垂直供应链为基础的产品开发能力。2. 供应链采用制造+零售的模式，实现“从农作物栽培、畜牧培育以及海鲜产品采购，到商品的加工制造、到配送”全由公司执行的模式，实现提供高性价比的自有品牌商品，能把门店开到仅有3000人口的北海道村镇，树立了日本前三大便利店无法突破的独特定位。
SKU总数~3000个，其中1200个是自有品牌商品。1. 现场烹调的热便当：区别于其他便利店的便当由工厂统一配送，Seico Mart在店内进行加工。一方面可以即时确保商品需求，减少机会损失和食品浪费；另一方面现场烹调的便当口味更好，一热顶三鲜，更受消费者好评。2. 品种丰富、高性价比的预制菜：Seico Mart在便利店中拥有最多品类的预制菜；价格有高有低，鉴于北海道有较多的单身人群和乡镇独居老人，消费者需要省时省力的同时，需要多加一道小菜。Seico的小菜价格在~110日元（5元）以内。3. 丰富的酒品选择：拥有自产与海外直采产品；其中自产的红酒毛利率~70%，通过自控供应链，毛利率非常高。海外直采的南美葡萄酒被誉为日本性价比最高的葡萄酒选品，提高了门店的专业性和高性价比形象。4. 结合本地需求和特产研发的商品：在夕张自行栽培哈密瓜（附加价值高），公司在此基础上开发哈密瓜味的雪糕等产品，从而提高原材料的利用价值；专门研发更适合北海道人的方便面产品；自营农场栽培供给预制菜等自有品牌加工食品。
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河原成昭老师是日本零售改革专家，也是原罗森100社长、成城石井社长，他曾在伊藤洋华堂、波士顿咨询、罗森便利店等公司任职，有20+年零售行业工作经历。在课堂上，河原老师从宏观角度介绍了日本零售行业目前的发展趋势，并且分析了日本大型商超所面临的困境，并拆解了不同零售业态的发展现状。此外，河原老师还重点围绕日本便利店业态和罗森便利店的案例，给出了未来便利店要向专业店“EDLP”（天天低价）发展的建议。河原老师认为，零售业应当积极布局上游（如优衣库的SPA模式），完善上下游信息共享的链条，打通供应商与零售商，帮助缩短交货周期、改善库存管理等。其次，零售业应当同时积极收集消费者端的用户信息，向上反馈，提高整体供应链效率。1. 日本零售市场以及消费者需求正在加速变化，这些复杂变量最终通过业态竞争体现出来：
- 以百货公司、购物中心等大型商超为主的日本零售，正在面临着非常严峻的挑战，而品类店、专门店正在崛起
- 以日本零售业2022年度业绩数据为例，前二十排行榜中，综合类大型业态和专门店已经平分秋色，这和中国市场的发展在大方向上也有着相似之处。
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2. 大型零售业态有着以下痛点：
- 门店数量太多，规模越大、营业利润率反而越低；大型商超亟待解决的问题是如何在增加店铺的同时提升利润率
- 大型商超的产品结构不能满足消费者需求；目前商超卖点仅有食品，未来大型商超增长点在食品以外的医疗、服装、家电等
- 日本经济快速发展时，部分行业与企业的基础打并不扎实
3. 在大型零售业态衰退时，业务发展向好的零售业态有着以下实践经验：首先，大型零售业态想要复苏，需要要为消费者提供这些价值：
- 必须性——Essential，成为一个“不能没有的地方”
- 目的地——Destination，是消费者“想去的地方”
- 场地给人带来的情绪价值——Sense of Place，能够“连接地区或朋友的地方”
与地区共同成长，为地区提供优质服务。如永旺、西友的EDLC策略（Every Day Low Cost，天天低成本）4. 小零售店开始分割整个零售市场，综合店开始向专业店转变，不断迭代品类和业态组合，其中有几个关键点：
3、自有品牌零售：Seico Mart案例
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